Soraya González Guerrero (Pandora Mirabilia/Diagonal)
Una investigación en curso que indaga en la cara no visible de la sostenibilidad de los proyectos de la economía solidaria
Muchas entidades de la economía solidaria se han roto -así de literal- y no precisamente (o no sólo) por una falta de ingresos. El detonante de su hundimiento ha sido la precaria gestión del equipo humano, la incapacidad de resolver conflictos, la falta de transparencia, el desequilibrio de poder, la no redistribución de los trabajos, jornadas de trabajo infatigables y el poco cuidado de los procesos.
Cuando hablo de proyectos de la economía solidaria me refiero a los que nacen con una voluntad clara de autoempleo (una cooperativa de trabajo asociado, por ejemplo) y también a los que surgen desde el activismo y que generan algunos puestos de trabajo remunerado para garantizar la solidez del proyecto (como es el caso de Diagonal). En todos ellos las personas ponemos mucha carne en el asador y nos faltan herramientas para resolver el conflicto que surge entre lo que es activismo y lo que es empleo, entre el trabajo pagado y el no pagado, entre lo que es individual y lo que es colectivo.
Nos vemos en la tesitura de tener que garantizar la viabilidad económica del proyecto y a la par gestionar la complejidad de un colectivo en condiciones democráticas, conciliando necesidades colectivas e individuales. Además de que esto no es fácil – es todo un aprendizaje- , en un contexto de fragilidad económica e incertidumbre, la cosa se complica. La preocupación por las cuentas corre el peligro de dejar a los cuerpos en un segundo plano. Más aún. Y esto es peligroso, abona el terreno para que los conflictos estallen como bombas de relojería. Por eso me parecía pertinente traer a colación una investigación que realizamos hace un par de años, recientemente publicada, donde rastreamos estrategias de corresponsabilidad dentro de las cooperativas. Es un intento de politizar los cuidados dentro de la economía solidaria, de hacer visible muchas prácticas que no quedan registradas en los balances anuales ni en los libros de estilo. Muchas las hemos cosechado en el interior de nuestras cooperativas y espacios intercooperativos en los que participamos. Otras las recogemos de entrevistas a otras cooperativas de distintos sectores.
Concilar, ¿qué? ¿quién?
Cuando iniciamos la investigación teníamos claro que para sostenernos sin dejarnos la piel por el camino era fundamental poder conciliar nuestras vidas laborales, profesionales, activistas y privadas.
Pero, ¿quién concilia?, y ¿qué conciliamos? El concepto de conciliación de la vida familiar y laboral nos parecía sesgado tal y como lo vienen utilizando las políticas públicas. El tercer Plan de Igualdad de Oportunidades (1997-2000) y la Ley de conciliación (1999) estrenaron el concepto de conciliación pero circunscrito a la maternidad. Su preocupación no era hacer posible que las mujeres pudiesen desprenderse del rol histórico de cuidadoras, era la baja natalidad. ¡Mujeres: podéis trabajar y cuidar a la vez, eso es igualdad! La conciliación se asoció pues a la incorporación de las mujeres, en concreto de las madres, al empleo. Ni pío de redistribuir los trabajos de cuidados entre hombres y mujeres. Sobre la responsabilidad del Estado en la provisión de servicios de cuidados, también se hizo mutis.
Fue en la economía feminista donde encontramos las herramientas teóricas indispensables para encarar este debate sobre los cuidados dentro de la economía solidaria. La corresponsabilidad nos pareció un buen marco donde enmarcar algunas de las estrategias de cuidados dentro de las cooperativas. Más allá de la conciliación, la corresponsabildiad se refiere al reparto de todos los trabajos y responsabilidades (también las de cuidados) entre hombres y mujeres de manera equitativa. Los cuidados entendidos como una responsabilidad colectiva que requiere de mecanismos de redistribución.
Discursos
Si las empresas de la economía solidaria no funcionan como las empresas convencionales, en ellas tendría que ser más fácil que hubiese una cultura corresponsable, pensamos. Error. La corresponsabilidad no tiene por qué ser una prioridad por muy solidaria que se defina una entidad. Los discursos eran diversos y los tipificamos.
A uno lo bautizamos como el legalista: la responsabilidad de la empresa es cumplir la ley y como consideran que es insuficiente se lavan las manos. Y es cierto. Las medidas institucionales están vinculadas sólo a escasos permisos de maternidad, de paternidad, lactancia y a la reducción de la jornada por maternidad.
Nos encontramos con otras entidades que sí tienen intención de facilitar la conciliaciónpero que la entienden como una concesión: sólo en situaciones excepcionales de cuidados (que entienden que suelen necesitar las mujeres que tienen que cuidar de hijas u otros familiares) y siempre supeditándolo a las circunstancias de la empresa. A este segundo discurso le denominamos el voluntarista. Sigue siendo igual de sesgado y como además no tiene criterios consensuados genera mucha arbitrariedad y es fuente de muchos conflictos y desigualdades.
Este tercer tipo de discurso, el corresponsable, considera que la responsabilidad de adaptar las circunstancias productivas a las necesidades personales de todas las personas socias-trabajadoras es colectiva. Pero no es fácil encontrar entidades que asuman esto como una prioridad política.
La corresponsabilidad, un asunto de democracia y participación
La cultura de corresponsabilidad de una entidad está íntimamente ligada a una propiedad colectiva y a una gestión democrática. Pero, ojo, para que un modelo de confianza y autorregulación funcione a la hora de llegar a consensos y repartir responsabilidades son fundamentales mecanismos que favorezcan la participación en equidad y que atiendan a la diversidad de las personas. Fueron estos mecanismos los que tratamos de rastrear.
Nos encontramos con estrategias que permiten hacer visibles trabajos que son imprescindibles porque son estructurales en las cooperativas de funcionamiento horizontal, aunque no sean pagados (reunirse, formarse, dinamizar una asamblea, acoger a personas nuevas, gestionar conflictos, limpiar el local o participar en espacios intercooperativos y un largo etéctera). También hay mecanismos que se han ideado para adaptar horarios y jornadas a las necesidades de las personas (tienen que ver con las excedencias, vacaciones, las bajas. Con la previsión de picos trabajo, salidas y entradas de personas nuevas o la compensación de horas extra).
La existencia de un modelo horizontal en la toma de decisiones no garantiza la participación de todas las personas del equipo ni la expresión de sus necesidades. No es difícil observar que en una asamblea la palabra de unos valen más que las de otras, que la autoridad está enraizada en elementos como la personalidad, la facilidad de palabra, la posición en el grupo (antigüedad, reconocimiento) , una cultura deliberativa de argumentación y contrargumentación donde otras formas de comunicar (conciliatoria, indagatoria, creativa, etc) no suele tener cabida, etc. Por eso es conveniente revisar nuestros mecanismos de comunicación. Las metodologías participativas que han ideado algunas cooperativas para favorecer la comunicación de la diversidad en igualdad de condiciones son muy inspiradoras. También permiten que se puedan expresar las necesidades, malestares, hablar de lo privado, nombrar los conflictos, de las injusticias y, por tanto, encarar los problemas y buscar soluciones colectivas.
Hay equipos que han hecho protocolos para ser más transparentes y formalizar sus mecanismos de participación: regulan la participación en la lista de correo, las dinámica de las asambleas, aclaran el mecanismo de toma de decisiones en espacios intercooperativos, recogen acuerdos de cómo se reparte el trabajo o qué se hace en caso de conflicto. Los protocolos hacen accesible esta información para todas las personas (especialmente las nuevas) y también permiten regular tareas que tienen que ver con los cuidados, con el fin de que se reconozcan y se puedan redistribuir de forma equitativa.
Atender al reparto equilibrado de tareas, responsabilidades y saberes es primordial, y muchas de las estrategias de cuidados se orientan en ese sentido: favorecen el traspaso de saberes, ayudan a delegar y evitar sobrecarga, permitendar autoridad a grupos y personas nuevas y también evitan caer en una división sexual del trabajo y las responsabilidades.
En la investigación hemos cosechado algunas de estas estrategias que citamos de pasada pero somos conscientes de que hay todo un acervo común que está por escribir y divulgar. Dentro de todo colectivo humano hay todo un sistema 'soterrado' de tuberías que drena decisiones, afectos y conflictos.. Es hora de sanearlo y de ponerlo en común.
